我现在这个团队吧，6个人的研发人员配置+120人的制造为主的员工。老板是大总管，什么都管，生产、业务，及研发新产品。老板是是美术专业出身，销售做起，后来转加工生产，机缘巧合之下重新捡回了设计专业，一发不可收拾，把满脑子的创意倾注到外观及结构设计。实际也谈不上正向设计，是遇到问题解决问题及强调外观或着力提升部分单项冠军指标吸引眼球，相信设计出效益。以设计托底80%的品控，10%的常态管理问题，遇到问题解决问题，10%问题丢给市场自己消化，目前处于产能不足阶段（销售额近亿元，来不及生产）。

        电子相关设计开发丢给我带队，老板兼任产品经理，新产品开发，外观结构先行，老板带着结构助理一起搞。产品整机功能定义让我看着办，美其名曰细节他不管了。问题来了，老板现在越来忙了，踢球、采茶、马拉松、朋友小聚、管理工厂、外观设计、偶尔去客户那里常住。落地产品让我看着办，实际上是我说了不算，长时间以来各个下属与老板相互成就，培养出了老板习惯上否定下属意见的习惯。我这研发经理（主管）偶尔查漏补缺，献计献策倒也凑合。赶鸭子上架做产品定义自认为不合适（老板是认为你可以的，都那么多年有行业经验的人了。）原因有三，其一，对新事务缺乏好奇心，缺乏兴趣与热情，产品定义的宽度与广度积累不足。其二，研发距离市场端有距离，且公司文化上是缺乏规划的，上下弥漫着遇到问题解决问题的习惯，开发新产品也是抱着丢一个石头出去看看响不响，能打窝最好，没有鱼也没关系，反正产能不足。其三，我自认为不算个负责任的人，不愿意决策。

      我认为我目前工作重点应该放在产品定义上，与老板尽可能多的沟通。研发任务虽然重大，但优先级得靠后。不知各位有何建议？